Mise en œuvre de la réingénierie des processus d'entreprise
Le BPR vise à améliorer le rendement, la qualité, la rapidité et la rentabilité du processus de développement et de reconception des produits d'une entreprise.
Réingénierie des processus d'entreprise Le processus de mise en œuvre part de zéro pour recréer l'ensemble du processus existant et réduire la durée du cycle.
La mise en œuvre se fait selon une approche analytique et prescriptive afin d'évaluer les cadres alternatifs d'un processus d'entreprise de base.
Cette stratégie de gestion d'entreprise trouve son origine dans la Harvard Business Review de 1990 "Reengineering Work : Don't Automate, Obliterate", un article de Michael Hammer, ancien professeur d'informatique au MIT.
Pourquoi est-il essentiel de mettre en œuvre le BPR ?
Dans l'article mentionné, le professeur Hammer indique que l'un des principaux défis auxquels est confronté un manager est de se concentrer sur l'élimination des processus qui n'ajoutent aucune valeur, plutôt que d'utiliser la technologie pour les automatiser.
Il en déduit que les managers ont utilisé les technologies d'automatisation de manière ambiguë et se sont donc concentrés sur les mauvaises choses.
La plupart des opérations automatisées dans le flux de travail de l'entreprise ne favorisaient en aucune façon la satisfaction du client.
Ainsi, au lieu d'automatiser ces tâches inutiles, l'organisation doit s'efforcer de les supprimer. L'organisation doit répartir les ressources dans la bonne direction.
Ainsi, même les cadres supérieurs ont commencé à accepter les outils de BPR pour rétablir leurs processus et leur croissance.
Étapes de la réingénierie des processus d'affaires
Les étapes du BPR comprennent l'examen et l'analyse des flux de travail de l'entreprise afin de rechercher des processus médiocres ou inadéquats, et de déterminer comment les modifier pour trouver une solution permettant d'optimiser les performances, la productivité et la qualité.
Les étapes de la réingénierie des processus d'entreprise sont les suivantes :
- Définir l'objectif principal et les étapes.
- Définir et analyser les besoins des clients par rapport au processus d'entreprise.
- Examiner le processus déjà mis en œuvre.
- Analyser et identifier les opportunités.
- Formuler le plan d'entreprise recadré.
- Comparer et mettre en œuvre le processus remanié.
Il existe également un modèle encore plus facile à suivre, développé par Bhudeb Chakravarti, appelé INSPIRE framework, qui contient sept étapes pour le BPR :
- Initier
- Négocier
- Sélectionner
- Planifier
- Enquêter
- Redéfinir
- Garantir
Défis de la réingénierie des processus d'entreprise (BPR/BPRE)
Une fois qu'une entreprise décide de mettre en œuvre la réingénierie des processus, de nombreux facteurs peuvent venir perturber cette décision tout à fait judicieuse.
La mise en œuvre du BPR ne doit pas être prise à la légère. Pour qu'une réorganisation des processus d'entreprise réussisse, il est important de disposer d'une infrastructure informatique adéquate et de clarifier les processus et pratiques en cours.
Comment se fait-il alors que 50 à 70 % des projets de BPR tombent dans le fossé ou n'atteignent pas les bénéfices promis et la croissance envisagée ?
Connaissances insuffisantes
L'équipe doit savoir clairement pourquoi et où mettre en œuvre les processus de reconfiguration. En outre, il est nécessaire d'établir un ordre de priorité approprié pour les processus d'entreprise à réorganiser.
Les employés doivent avoir les connaissances appropriées pour effectuer le BPR, retouchées par des programmes de formation substantiels en Business Process Re-Engineering.
La mise en œuvre, si elle est effectuée sur de mauvais processus, est un véritable gaspillage de ressources. Avec une formation, des conseils et un transfert de connaissances appropriés, l'entreprise verra la mise en œuvre de processus corrects.
BPRE ne peut pas déclencher un avantage concurrentiel instantané. Pour une croissance visible, le processus doit être suivi de bout en bout.
Mais cela ne signifie pas que la BPRE fonctionne dans tous les processus de l'organisation. La réingénierie n'est pas adaptée à de nombreux processus.
En outre, lorsque l'entreprise est en mesure d'atteindre une fois son objectif de référence, la pratique du BPR n'est pas interrompue.
Un processus de BPR irrégulier entrave les nombreuses opportunités et la croissance qui en découlent. Les objectifs et les attentes doivent être fixés et rendus plus explicites.
Formule d'équipe inadaptée
Une équipe bien définie doit être constamment à l'affût de toute mise à jour de la pratique du Reengineering de l'ensemble de ses processus.
L'équipe doit non seulement posséder les connaissances appropriées, mais aussi comprendre les employés indispensables à l'exploitation et à la gestion.
L'équipe doit être structurée de manière adéquate et comprendre au moins un cadre supérieur et un responsable des opérations possédant les connaissances et l'expertise nécessaires en matière de processus d'entreprise.
L'équipe est ainsi complétée par des ingénieurs compétents dans tous les domaines, c'est-à-dire de la fabrication à l'informatique, qui travaillent sous une supervision constante dans la direction définie.
Placement insuffisant et incorrect des ressources
Le manque de ressources essentielles pour la réorganisation des processus d'entreprise suffit à rompre l'engagement entre l'organisation et le processus de réorganisation.
En cas de besoin, les ressources appropriées doivent être mises à la disposition du processus en vigueur au moment opportun.
Les ressources humaines qualifiées, un budget/financement adéquat, un ensemble correct d'outils de BPR, un répertoire de connaissances et une expérience du système dans et hors du système, la disponibilité et l'approbation en temps voulu ; tous ces éléments doivent être prêts à l'emploi.
Analyse bancale et manque de soutien
Les étapes du processus doivent être établies et analysées de manière adéquate au préalable. Les données et informations essentielles à la procédure doivent être pleinement accessibles à l'équipe.
En outre, l'équipe doit savoir clairement ce qu'il faut analyser et donner la priorité à un travail coordonné sans perdre un temps précieux.
Le travail doit être pertinent et exempt de toute connaissance superficielle. Plus que la manière dont la tâche particulière est effectuée, l'équipe doit d'abord être plus transparente sur le "pourquoi" elle est nécessaire pour ce processus spécifique.
En outre, même si elles disposent d'un ensemble de connaissances et d'employés adéquats, les entreprises ne parviennent pas à canaliser les étapes de la réingénierie des processus d'entreprise.
L'équipe doit se consacrer au processus et savoir comment prioriser son temps et ses méthodes. En outre, lorsqu'une décision est prise, ce n'est pas seulement l'équipe BPR sélectionnée qui est responsable des résultats, mais aussi l'organisation.
Les ingrédients de l'échec comprennent le manque de préparation de l'organisation au changement, le manque d'intention de dépasser les méthodes traditionnelles et la zone de confort, les problèmes d'engagement, de planification et de leadership.
Les employés de l'entreprise ne doivent pas être sceptiques et appréhender la réussite du BPRE, mais doivent également être formés et acquérir une meilleure compréhension de l'organisation.
